OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
O（Objectives）是指有野心的、可衡量的关键目标，代表了企业要做到什么。在明确目标后，需要知道如何去完成目标；
于是，KR（ Key Results）应运而生，通常是指量化的、直接实现目标的关键衡量标准/结果，代表企业实现目标的路径。
OKR的诞生距离现在约半个世纪，它起源英特尔，发扬于硅谷，并在近几年进入中国企业的视野。
OKR优势1、OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
2、OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看作达成O(目标)的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
3、OKR致力于如何更有效率地完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。
而KPI则强调如何保质保量地完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织通力合作 。
4、跨公司协调是OKR流程的必要组成部分，本质上要求每个人都确定该季度，年度或其他部门的重要优先事项。如果您的公司似乎正在不断地启动新项目，并且不清楚它们是否在推动前进，那么OKR提供了一种具体的方法，可以使每个人都在同一页上了解实际的工作内容。
OKR劣势1.OKR并不适合所有的公司，对于一些生产经营非常稳定的公司，有时候实施其他的绩效管理工具反而更合适。
2.OKR特别强调绩效管理的过程管控，特别强调沟通，所以对管理者和员工的沟通能力都有一定要求。并不是所有员工都能快速理解和实施OKR，在适合采取OKR的公司实施OKR，有时候也会因为管理者或员工沟通能力的差异而让OKR的推行举步维艰。
3.OKR不把绩效结果与员工薪酬挂钩的做法是一把双刃剑。这样做有时候可以在一定程度上激励员工创新，但在有些情况下，这样做反而会让员工失去对目标的敬畏，不容易达成目标。
OKR适用企业类型1. 创业型公司：创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停地探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦；
2. 创新驱动型公司：由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。这些公司的员工大多是高素质知识型人才，自我价值驱动法能够在员工中获取较好的反馈，并且公司也具备这样持续创新的企业文化；
3. 转型变革期的公司：公司处于转型变革时更能从上到下对齐，从公司层面出发，消除成长的制约，发掘新的增长机会。
