企业运营转型的成败，关键在于思想观念的转变。精益运营深入推进并取得成效，首先在于思想观念上的更新到位。在专家的指导下，2014年，面对钢铁市场寒冬给企业带来的压力，经过深入研究和思考，董事长决定引入精益运营，通过精益运营完成一场“脱胎换骨”的变革。制定了2015年“精益运营、革新转型”“三步走”推进计划：第一步是“打基础”，统一思想，树立精益理念；第二步是“带队伍”，实现员工理念、能力和价值观的转型；第三步是“建系统”，把形成的标准和流程进行系统固化。
到现场去解决问题管理层要下到基层解决问题，问题要在现场解决。
事实上，在精益运营启动初期，与公司高层的认识和坚定相比，部分中层管理者和员工对精益运营并不十分认可。但永锋钢铁高层的态度十分坚决：“谁反对精益谁下台！”“只要不支持、不配合、不参与，不管是什么层次都要换掉！”每年各级管理者调整的比例为15%，去年调整的人员超过了20%。
2015年5月21日，在公司调度扩大会上，全体厂部级以上管理人员都领到了一份作业——“我与董事长说运营、谈精益”，不报名、不预约的予以免职。
10月24日，公司管理人员讲精益活动拉开帷幕，公司领导和厂部长都要讲。各单位的管理人员讲精益活动也全面展开，有的单位不指定发言人，用电脑程序随机抽，抽到谁谁讲，每个人都得做好准备。
“为什么讲精益？就是要求中高层管理人员动起来，到现场去，带领、带动员工解决问题，带领、带动员工动起来。” 公司总经理邵长涛说。
讲精益、用精益，用精益理念去改进完善，到现场去解决问题，成为公司管理人员的行为准则。为保证管理人员下现场时间，规定除了早调会和重大会议，一般性会议都安排在下午4点以后。
“走线”是公司推进精益运营、践行“注重现场”理念的长效机制。每10天一次，公司领导带领专业部门人员逐个工序进行现场查看，找问题定措施。每个厂部也都定期组织本单位的“走线”。
一开始是按各单位提出的线路走，所以叫“走线”，后来领导想去哪儿就去哪儿。现场“走线”不是简单地看现场环境，而是通过“走线”让各级管理者和员工从中学到精益的工作方法，转变固有观念，接受新思想。
事实上，公司的各级管理者对“精益运营”都有一个“认识、实践，再认识、再实践”的过程。一开始认识较浅，但在实施中感觉到它的作用，认识提高了再推进，就取得了更好的成效。“前期有些基层管理人员有困惑，但必须推。搞了几个月，经济指标、技术指标提高了，效益、奖金都上来了，一看真管用，就更往前推了。”公司精益运营办公室的于浩亮说。
从被动接受到自动自发学精益、讲精益、会精益、用精益，当精益的理念深入人心，精益的工具被广泛应用，员工有了变化，企业也有了变化。
精益运营在基层的推进初期遇到了部分员工的不理解甚至抵触。现场“5S”管理需要大量的整理、整顿、清扫、清洁，做业绩看板、指标看板需要加班加点做各种数据图表。有的人感觉增加了工作量，形成额外负担。
但随着精益运营的推进，员工的认识变了。取样站职工杨振兴说：“对精益运营刚开始自己并没有一个正确的认识。对那些图表、看板不感兴趣。但在工作中却用上了。像‘取样流程标准化’，图文并茂，让我的工作更加规范快捷。7大类90种快速辨别物料质量方法，让我发现了一起精粉中掺钢渣事件，还得到了奖励。”
轧钢三车间轧钢工徐盟、韩广斌对操作流程进行分析改造，使得原来10分钟才能完成的工作，只需要2分钟便可完成；运输部汽车运输车间职工为每台车辆制作了“二维码”，手机一扫就可知道车辆使用年限、保养周期、以往故障等，提高了维修效率。员工于珊珊颇有感受：“从最初的不适应，到现在的充满干劲；从工作量增加带来的抵触，到工作效率的大大提高。短短两个月，我的心态发生了很大转变，认识上有了很大提升。”
“精益运营给我们带来了四个改变：现场环境的改变、指标效益的改变、生产效率的改变、自我能力和个人发展的改变。”轧钢厂职工梁旭东感慨地说。他是2010年毕业入厂的大学生，由于在精益运营中表现突出，不久前被提拔为车间副主任。
炼钢厂连铸二车间主任倪希峰说：“精益不是一个人的精益，而是全员的精益。只用一双眼睛去发现浪费的时候，所干的工作非常有限；当所有员工都瞪起眼睛时，就会发现，浪费无处不在，无处不需要精益。”
谁干谁不干，制度说了算以前开分析会，大家观点不一样，扯皮多，最后谁“官”大谁说了算。现在数据、图表说话，谁解决了奖励谁。
借助与咨询团队合作，2015年初，公司首先对管理体制进行了顶层设计，成立了精益运营办公室（PMO作战室），并从各厂、部选拔了一批骨干，作为公司和各分厂的精益运营持续改进专员，专职督导公司和各分厂精益运营推进，全面负责项目管控、产线对标、模块建设、能力提升。
去年以来，公司共选取了两批次15个车间做试点，开展了设备、能源、现场三个管理模块的“孵化”，促进了模块构建与专业管理提升，推动了管理一体化、标准化。
完善业绩对话，凸显问题导向。在总经理亲自参加业绩对话，到现场发现问题、分析问题、解决问题，适度纠偏。每天下午4点，班组、员工都要进行业绩对话，及时发现问题、分析问题，促进问题解决措施落实。
定期组织精益工作汇报，一次抽两个车间和4个个人进行对话。车间表达思路，个人讲精益亮点，通过PPT课件，充分展示问题和措施，促进管理思路碰撞和对话效果提升。
为了开阔员工的眼界，培养员工的竞争心态，永锋钢铁还在对标机制上做文章，激发员工创造力。
与世界先进企业——德国巴登钢厂的对标让他们看到了差距。“目标低，起点肯定就低。现在我们对标体系很完善，不仅比自己历史最好水平，还紧盯国内外同行业先进指标，一步步赶超，别人能做到的，我们也一定能做到！”轧钢三车间主任助理张明华说。
推精益，抓干部。将运营能力作为考评管理人员的重要标准，以项目过程评价、绩效考评和民主评议机制为标尺，与项目推进过程中的宣传贯彻、业绩提升等相结合，调动各级骨干主动参与精益运营变革的积极性。
过程评价和绩效考评是硬指标，赋分70%；民主评议是软指标，赋分30%。按照软硬指标完成情况，分别进行提拔重用、约谈提升、工作转换和干部调整。去年，公司50多名厂部长、中层干部中，5名持改专员被提拔为厂部级助理，20多人因绩效不达标被调整，更新率达30%。
对公司而言，有优势也有短板。相比同行业，公司员工多是高中、技校、高职生，理解、接受“精益”有困难。针对实际情况，公司狠抓员工培训，从高层到员工，有针对性地设计了9个层面的培训，同时，组织人员赴清华大学、德国巴登钢厂学习，在公司内部开展“代级”内训师培训，并将内训师选拔作为人才晋升的考评标准之一。目前，永锋钢铁内训师结构已经延展到车间级，内训师总数达到200余人，为精益落地发挥了积极作用。
身上没项目，绩效等于零项目管理是推动精益运营的重要环节，每个人身上都有项目和指标，门卫也不例外，不按照“门岗标准执勤率”KAI流程放行车辆，就得受考核。
2014年底，公司组织对各工序经济、技术、质量等指标体系提前进行梳理，发动员工反映问题上报项目，再结合公司成本结构，找准了影响成本的关键点，确立了2015年17个公司级大项目。
为了将项目落到实处，公司对17个大项目进行了深度分解，把最小单元落到每一名员工，并建立完整的绩效评价机制，对每名员工都建立了KPI或KAI指标评价，以此为依据计发绩效薪酬。
在专业层面，精益运营办公室贯穿副总以下各个层级，进行横向管理，提高了管理资源利用率，消除了以前项目结构垂直管理造成的各级之间沟通效率浪费。各厂部也建立了专门的作战室，并委派专人负责公司项目的落地和其它改善项目推进。项目相关部门则设立兼职项目支持人员，集中精力负责项目推进。
各机关部室和分厂管理人员积极行动，集中到一线检查问题，并将整改意见汇总到精益运营办公室，由持改专员有的放矢检查督办整改。各个层级每周都有项目推进碰头会，项目负责人要汇报工作情况，是否达到既定目标都要介绍情况说明原因，并提出整改意见。不达标的要换人。
为了保证项目推动，还在公司层面编发了《精益运营典型案例》，一些小创新、小成果也在其中，6000余名员工人手一本进行学习，给员工以启迪，告诉员工搞项目并不难。
在综合办公室PMO作战室，每名员工每天都跟踪质量看板，每个人都有反映工作绩效和状态的看板。图板上的分解数据进入红区就要分析原因，赶紧约谈客户、提高质量。
“我们通过项目诊断分析发现，焦炭含8%水分正常，客户送来的焦炭含水分10%时，看似相差2%，但两者烘干按干基计算，就绝不是相差2%的问题，而且运费成本也不一样，其中一部分运的是水。”
职工通过转换结算方式，制定了新的标准，要求客户按照新标准送货，仅此一项，一年节省4000万元费用。
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徐骥： 组织与人力资源管理咨询、北京理工大学MBA、高级人力资源管理师、资深管理顾问
清华大学EMBA总裁高级研修班特聘讲师
10年的企业管理咨询与培训经验
徐老师通过长期实践，积累了10年的企业中高层管理实战经验，熟知企业管理的运作规律和团队领导实战技巧，在团队建设、战略、运营、高效执行领域有着深入研究，并整理出一套企业团队管理培训课程体系，其精品课程《MTP卓越中层干部管理提升》、《 打造高效执行团队》、《执行力与团队》为富士智能机电、大地保险、上海柒麟餐饮等企业连续返聘课程。
培训式咨询方案：
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