华为大学的数据：
华为大学每年培训的新员工接近2万人，也是华为公司的新员工培训唯一负责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。
华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了70%以上的公司管理层，每年的面授培训量接近20万人。
华大学建设了一个非常庞大的e-learning平台， 平台经过若干年的积累上已经有了3万多门课程来支撑公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。
一、初创阶段，1996年~1998年：
华为从IBM引进了IPD的项目，拉开了华为在管理变革上的大幕。
华为邀请知名咨询公司协助进行了一系列变革， 包括了IPD项目、集成供应链ISC项目、集成财经IFS项目、客户关系管理CRM、 LTC、NIS集成服务交付等。
其中人力资源相关的变革也很早就启动了，其中人才培养的逻辑和方法在当时就已经形成了雏形。
摸着石头过河的阶段，培训的管控度是比较低的，而且专业度也比较差，但是大家都知道培训 工作是非常重要的。
成立了新员工培训中心和客户培训中心。
二、发展阶段，1999年~2001年：
设置了干部培训中心，重视干部队伍的重视以及干部队伍的发展，华为公司一直是非常重视的，所以在人才培养方面专门设置了相应的干部培训中心，那专门对干部群体的培养和发展 来进行管控。
管理能力逐步增强，培训的专业化也逐渐提高，但是也有相应的一些缺点存在，比如说各自为政，相互的分享做得比较差。
三、整合阶段，2002年~2004年
要使培训最大化利用，要有效统一的中央管控，开始逐步把散落在公司各部门的培训资源整合。
华为成立了统一的华为培训中心，对公司的培训资源进行统一的管控，这其实就是华为大学的前身。
开始筹备企业大学。
四、提升阶段，2005年~2011年：
注册成立华为大学，提供对内对外培训服务
跟国外的知名高校联合办学，针对于管理干部和相应领域的专家的培养，但是这样的做法从今天的角度回顾，华为内部认为是走了一条弯路。
今天华为在人才培养上他的能力发育主要是以内生为主，当然也结合了国内知名的或者是国际知名的这样一些咨询机构的一些优秀的课程和能力，但是最终还是要把它内化转化成自身的能力，再向公司进行传递和赋能。
五、形成特色方法论，2011——
进入到快速发展阶段，在这个阶段华为大学形成了具有自己特色的一些方法论。
比如说像训战结合的这样一些教法战略，一些运营的逻辑，针对关键人群以及岗位的培养的运作方法等。
