最有效的管理，就是让平凡的人做出不平凡的事。——彼得·德鲁克
在项目的管理上，也是这样。项目团队的组成架构，会直接影响到项目的结果。简单说，码人头要码的有水平，可不能“眉毛胡子一把抓”，工作分配要有章法，炊事班的工作不能让工兵来做，扫雷的任务也不能随便抓个人就能完成，之前聊过，用人用强项，就是这个道理。
《极简项目管理》对于码人头而言，书里给了三种人员组成的管理架构：
一、职能型组织：各个组织按照人员的专业职能分组，市场的管市场，设计的管设计，生产的管生产，相同专业的员工都在同一个部门，可以有效的实现技术的进步，但也会因为在专项领域的深耕，而影响到项目管理上对于综合性管理的“偏倚”，同时，在跨部门合作时会产生不小的“阻力”与“沟通成本”。
二、矩阵型组织：升级版的“职能型组织”架构，即，每一个工作人员，不仅拥有一个专业的上级领导，还有一个专项的“项目领导”，也就是双领导模式。员工在专业工作领域时，向专业领导汇报工作进度，同时，在参与项目管理时，项目工作向项目负责人汇报工作进度。此种管理架构，不仅仅可以应用于项目的管理层名，也可在不少的企业中应用，好处多多，但也有难点，就是专业领域的领导与项目管理负责人之间的“能力”与“矛盾”的匹配度上，要注意“平衡”。
三、项目型组织：如果把“职能型组织”理解为纵向的专业型管理组织的话，那“项目型组织”就是横向的任务型组织架构，对于企业而言，是以项目驱动作为核心的发展目标，就需要以各种专业技能的工作人员，按照不同的项目需求，在项目负责人的带领下，“临时”以项目需求为导向，搭建的一个“临时项目工作组”，而工作人员在自己的专业领域中，随着项目的生命周期而改变工作的方向。
还是那句话，没有一招打天下的绝学，只有最适合你的模式，根据自身企业的核心，建立最适合自己发展的组织架构才是真的。
最后，不论架构如何，核心，还是人，管好人，用好人，用对人。这点，参考阿里巴巴的那个明星、黄牛、白兔、野狗的四项管理模式，真的有用。
